Incertidumbre: A los efectos de prever lo que habrá de ocurrir, se carece absolutamente de elementos para predecir cómo se presentarán los acontecimientos en el futuro o qué acaecerá específicamente en ese mismo futuro; ya sea porque no tenemos bases para deducir un extremo del otro, si los hechos se darán o no se darán; o también porque esas bases son de idéntico valor en los diversos sentidos en que pueda presentarse.
Debemos hacer notar que las circunstancias de que determinadas premisas nos lleven a concluir, por ejemplo, que un nuevo producto no tendrá éxito, que una empresa fracasará, etc., no es incertidumbre, sino certeza. La incertidumbre solo se da cuando somos incapaces de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá ocurrir en un determinado caso o aspecto.
Riesgo: Toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo. Las actitudes de las personas hacia el riesgo varían en dependencia de diferentes factores. Algunas personas se muestran partidarias del riesgo solo cuando las probabilidades de éxito son muy amplias (enemigos del riesgo), sin embargo, existen otros que están dispuestos a asumir riesgos aunque las probabilidades de éxito sean menores y aún en condiciones de incertidumbre (jugadores, amigos del riesgo).
Estas actitudes hacia el riesgo, varían no solo con las personas, sino también en dependencia de la magnitud del riesgo, del nivel de dirección (las personas de más nivel se muestran más partidarios a la asunción de riesgos que las de menor nivel), y de si los fondos implicados son personales o pertenecen a una organización.
Otra fuente importante de riesgo es la indecisión. Realmente, entre todas las posibles opciones, siempre existirá una más, que es la de no hacer nada, es decir, no tomar ninguna decisión y dejar las cosas como están esperando a ver si se resuelven por sí solas. Esta, raras veces suele ser una buena decisión y representa un síntoma de indecisión que puede ser más riesgoso que tomar otra opción que nos parezca más arriesgada.
Procesos Administrativos
Aguirre (2003) afirma que es un proceso constituido por cuatro actividades administrativas: planificación, organización, dirección y control, las cuales son desempeñadas por los gerentes con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Proceso de Toma de Decisiones como parte del Proceso Administrativo
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones, con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales.
Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.
Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como
- Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
- Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.
Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo más que dar las órdenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.
Como se puede observar, la toma de desiciones es parte integral de los procesos administrativos, en cada uno de ellos se aplican las cuatro fases de la toma de desición, de manera tal, que todo el trabajo que se realiza en una Organización sea de forma coordinada, eficiente y eficaz.
Métodos para Decidir entre Alternativas
Los métodos parten generalmente de que todas las alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los métodos a disposición son los siguientes:
Técnicas de Optimización Bajo Certeza: Asumen que todas las alternativas y todos sus resultados son conocidos. El problema es calcular cuál alternativa es la óptima para una función objetivo dada:
- Sistema de ecuaciones.
- Programación lineal.
- Programación entera.
- Programación dinámica.
- Modelo de teoría de colas.
- Modelos de inventarios.
- Análisis de presupuestos de capital.
- Análisis de puntos de equilibrio.
Técnicas de la Teoría de Decisión Estadística: Son técnicas que evalúan matemáticamente los resultados potenciales de acciones alternativas en una situación de decisión dada. Todas las alternativas y resultados se asumen como conocidos, y el decisor tiene como objetivo la maximización de utilidades. Cómo métodos de presentar los datos en la teoría de decisión existen la matriz de pagos y el árbol de decisión. El trabajar con matrices de pago y árboles de decisión requiere el uso de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades objetivas basadas en situación de analogías generalmente no están disponibles, de tal suerte que las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de la técnica es que requiere el uso explícito de las probabilidades subjetivas en lugar de utilizarlas sin hacerlas explícitas.
Matriz de pagos: Consta de filas para las alternativas o estrategias disponibles y de columnas para las condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de las estrategias. Cada intersección contiene el pago (las consecuencias). En el uso de esta matriz pueden darse 2 situaciones:
- Si hay certeza en cuanto a qué condiciones prevalecerán, el decisor necesita solamente seleccionar la estrategia que provee el pago más alto.
- Si existe incertidumbre en relación con las probabilidades de las diferentes condiciones que se pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas reglas para decidir como por ejemplo:
Minimizar la penalización: La regla es seleccionar la acción o estrategia que minimiza la suma de las penalizaciones para la estrategia. Las penalizaciones son las diferencias entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras consecuencias.
Regla maximin: Seleccionar la estrategia que tendrá el pago de utilidad más alto (max) si el pero estado del mundo (min) se presenta. Es una visión pesimista.
Regla maximax: Seleccionar la estrategia o alternativa que genera el pago más alto de utilidad (max) si el estado del mundo más favorable (max) ocurre. Es una visión optimista.
Árboles de decisión: Cuando se deben tomar decisiones en secuencia es útil el método del árbol de decisión para la representación del análisis. Los pasos al utilizar el árbol de decisión en el análisis de alternativas son los siguientes:
Construir el árbol comenzando con los puntos de decisión agregándole ramas para los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la probabilidad de ocurrencia de cada estado del mundo.
Para cada rama única (punto final) o resultado, asignar un valor.
Trabajar hacia atrás para analizar las consecuencias de cada alternativa de cada "nodo" del árbol.
Curva de Utilidad e Indiferencia: Los ejemplos de decisiones en la teoría de decisión estadística han usado valores monetarios. También es deseable ponderar las condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede estar interesada tanto en el tiempo de descanso como en el dinero y negociará el uno por el otro. Este dilema se puede representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel de utilidad total.
Clasificación, Ponderación o Eliminación por Aspectos:
Ponderación: En las decisiones que involucran un número de factores o aspectos, a cada factor se le asigna una importancia relativa o ponderación por parte del decisor. El grado al cual las alternativas satisfacen el factor de decisión se pondera según la importancia (o rango). La suma de los factores ponderados se utiliza para comparar las alternativas.
Eliminación: Los requerimientos deseados se identifican y se clasifican en importancia o valor. Comenzando con los requerimientos más importantes, se eliminan todas las alternativas que no contienen dicho aspecto. Este proceso continúa a través de todos los aspectos.
Teoría de los Juegos: Es otro medio de analizar una decisión en una situación de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisión (jugador) gana, la otra pierde.
Inferencia Estadística Clásica: Las técnicas de la inferencia estadística clásica pueden ser útiles en la preparación de información para la toma de decisiones:
Muestreo: Se toman muestras de una porción pequeña de la población con el fin de estimar parámetros tales como media, variación, etc.
Distribución de probabilidades: Existe un número de distribuciones (normal, Poisson, etc.). Si los datos se aproximan a una de estas distribuciones, su modelo teórico se puede utilizar para propósitos de la toma de decisiones.
Análisis de correlación y regresión: La relación entre variables dependientes de una o más variables independientes se determina por el análisis de correlación. El coeficiente de correlación es una medida de resumen para explicar el grado al cual los cambios en las variables dependientes son explicados por los cambios en las variables independientes.
Prueba de hipótesis: Las hipótesis son probadas para juzgar si son verdaderas o falsas.
Hojas de Balance Decisional para la Toma de Decisiones Bajo Tensión: Para cada alternativa se obtienen las anticipaciones positivas y negativas para cuatro categorías de ganancias y pérdidas y se colocan en una rejilla. Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede evaluar la fortaleza de las pérdidas y ganancias y el rango de las alternativas. Las categorías mencionadas antes son las siguientes:
- Ganancias o pérdidas tangibles para sí mismo.
- Ganancias y pérdidas para otros.
- Autoconsentimiento o autodisentimiento.
- Consentimiento o disentimiento social
Modelo Racional para la Toma de Desiciones
El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional. Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.
Investigar la Situación
- Definir el Problema
- Identificar los Objetivos
- Diagnosticar las causas
- Desarrollo de Alternativas
- Buscar alternativas creativas
- No evaluar todavía
- Evaluar alternativas y seleccionar la mejor
- Evaluar las Alternativas
-Seleccionar la Mejor
- Implementarla y hacer el seguimiento
- Planear implementación
- Implementar el plan
- Hacer los ajustes necesarios y realizar el seguimiento
Proceso Racional de la Toma de Decisiones
Factores que impiden la aplicación del Modelo Racional
La mayoría de los dirigentes tratan de tomar las decisiones dentro de un marco de racionalidad, o sea, tratan de salir de las situaciones de una forma tan segura como sea posible. Sin embargo la falta de conocimiento, limitaciones de información, falta de tiempo, incertidumbre, etc. limitan su racionalidad y por lo tanto tienen que actuar con una racionalidad limitada.
La calidad de la decisión está limitada de manera considerable por la naturaleza limitante del intelecto humano. Estas limitaciones están determinadas por los siguientes elementos:
Nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones operan en el futuro, y el futuro implica invariablemente incertidumbre. La experiencia pasada, pasada está; a través de ella podemos comprender por qué una decisión fue buena o mala, qué fue lo que no se hizo y qué lo que debía haberse hecho. Si el futuro fuera a comportarse en las mismas condiciones, esta experiencia sería válida para las nuevas decisiones, pero en los tiempos actuales, que se caracterizan por la inestabilidad y el dinamismo, su valor es aproximado y por lo tanto no garantiza una alta efectividad.
Es difícil, por no decir prácticamente imposible, conocer todas las posibles opciones que pueden seguirse para alcanzar un determinado objetivo, lo cual es de singular importancia cuando la toma de decisiones puede implicar oportunidades de hacer algo nuevo que no se haya realizado antes.
La racionalidad se limita, no solo por las limitaciones de información, sino también por la cantidad, variabilidad y el componente altamente subjetivo de las mismas para tomar decisiones. Los dirigentes toman las decisiones a partir de las opciones disponibles, de su conocimiento de las situaciones actuales, de sus previsiones acerca de las situaciones futuras, de criterios que se establecen para seleccionarlas, de sus experiencias del pasado y su exploración sobre las consecuencias de la línea adoptada. Producto de que en la práctica no se puede ser completamente racional, los dirigentes permiten que su aversión al riesgo (el deseo de jugar al seguro), interfiera con el deseo de encontrar la mejor solución.
El Gerente Competitivo
Artículo de Carlos Mora Venegas
“Un Gerente debe estar sinceramente comprometido con su sociedad y con los valores éticos (si se entiende por ética una filosofía que tiene un enorme potencial de creación de valor y de riqueza) que, al contrario de lo que piensa mucha gente, son del todo compatibles con la competitividad, la productividad y la rentabilidad” Carlos Iriarte
Muy interesante ante la realidad de un escenario cada vez más competitivo, son las declaraciones de Raúl Maestres, gerente general de Korn/Ferry International, cuando afirma que "los cambios producidos en los factores económicos y, en general, en la nueva realidad de la economía moderna -caracterizada por la inflación, la existencia de un mercado recesivo y, a su vez, altos niveles de competitividad- determinan la necesidad de talentos con experiencias diferentes que permitan su adaptación a las circunstancias actuales, y que sean capaces de preparar a su empresa para la apertura. El nuevo gerente es, un factor de cambio… Las aptitudes mínimas requeridas en los candidatos a optar cargos en la alta gerencia son integridad personal y ética, visión de futuro, capacidad de liderazgo, habilidades para dirigir y coordinar actividades destinadas al logro de objetivos comunes, adaptación para el logro de dichos objetivos a medio y largo plazo, y la suficiente autonomía para dar instrucciones y autogerenciarse. Todos esos requerimientos, sumados a una formación académica de excelencia y experiencia laboral, constituyen el expediente curricular de los nuevos gerentes".
El Gerente Competitivo nos recuerda Carlos Iriarte, debe entender que hoy la velocidad del cambio deja apenas el tiempo suficiente para acomodarse a él e innovar como una forma de ir un poco más allá. Porque "Innovar" significa, según Peter Drucker, ver el cambio como una oportunidad. Quien no lo haga será sencillamente sacado del mercado. Un Gerente proactivo debe estar en consonancia con la sociedad basada en el conocimiento. Debe, diría yo, ser causa y efecto de esa sociedad bien informada e instruida, globalizada y con patrones tecnológicos cada vez más sofisticados.
Insertar la empresa en el mundo no es ya una simple meta, es sobre todo una necesidad. Esto se logra únicamente a base de buena capacitación y educación no sólo de las instancias directivas de una organización empresarial sino a todo nivel. Y como el cambio es tan rápido, la educación debe ser permanente.
Nos agrega además Carlos Iriarte, que un buen gerente en estos tiempos debe profesar y practicar esa especie de decálogo de un buen líder, es decir, ser creativo para innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas, ser trabajador para entregar todo su talento, ser productivo para buscar siempre la excelencia, ser entusiasta para ser capaz de conducir a otros hacia los fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor, ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y estar informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la comunidad y ser honesto para servir de ejemplo.
Definitivamente el mundo de hoy impone enormes retos al Gerente contemporáneo, requiriéndose administradores con conocimientos de los tópicos gerenciales modernos, con habilidad, innovadores, visión y muy preactivos, una estructuración flexible, una capacidad de motivar el personal, un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la cultura de la organización para ser competitivos.
Nos agrega Carlos Iriarte, de que no le bastará al Gerente tener visión de futuro sino que será necesario poseer la capacidad de articularla e imponerla, de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de anticiparse a los problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la participación en las decisiones.
Desde luego, todo lo dicho también significa, como lo concibiera Warren Bennis, tener las diez características personales y organizacionales que son necesarias para forjar el futuro: tener un sueño o visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar alianzas estratégicas (Bennis, 1989). En otras palabras un Gerente deberá propiciar grandes cambios para darle nuevos propósitos y valores al mundo de los negocios o, lo que es lo mismo, proporcionar una "visión" diferente del mundo
Un buen Gerente competitivo en nuestros días, como lo afirma Michel E. Porter en su Libro Estrategia Competitiva -técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia, deberá conducir su empresa a moldear y ejecutar una estrategia competitiva, en el sentido de "desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para desarrollar esos objetivos", todo construido sobre el análisis de la estructura de un sector industrial y de la competencia, hasta conocer en detalle las cinco fuerzas de la competencia en un ramo industrial (Capacidad de negociación de los clientes, capacidad de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos, nuevos ingresos y rivalidad entre los actuales competidores), así como las barreras para entrar al sector y barreras para salir del sector, y poderlas enfrentar. "En fin, dice Porter en la obra citada, es un hecho que en las últimas décadas el mercado viene adquiriendo un dinamismo creciente. Esta circunstancia innegable plantea un auténtico y constante reto de permanencia para las empresas y, por ende, para quienes las dirigen. Se exige, hoy más que nunca, mayor creatividad y mejores herramientas para identificar la estrategia competitiva idónea de mi empresa, a fin de permanecer en el sector en el que se encuentra establecida o ingresar a otro diferente
Todo lo anterior pasa, por supuesto, por una Planeación Estratégica de largo plazo, enfocada hacia el mercado, con un marco de acción definido, con compromiso de la gente, con énfasis en el diagnóstico y en las estrategias, con control y seguimiento y basada en Valores Empresariales., aspectos que no puede ser descuidados, y que todo profesional de la administración moderna debe saber manejar.
Muy acertada la posición de Iriarte cuando nos indica que más allá de las modas administrativas, un Gerente competitivo debe entender que existen temas inmutables que rigen el comportamiento de las organizaciones, y que son, entre otros:
- El mercadeo, puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto (y/o servicio), no tiene razón de ser una organización.
- La psicología organizacional, porque una empresa es, ante todo, un grupo humano con cultura y comportamiento propios.
- Las finanzas, puesto que una organización es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para poder sobrevivir, si se trata de una entidad sin ánimo de lucro.
- La planificación, para que elija su futuro en vez de sufrirlo. La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. Sin ella, no se sobrevive.
Características personales necesarias en los gerentes frente a los problemas
George Terry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor”.
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer).
A continuación se hace referencia a las 16 competencias universales en las áreas de liderazgo y gerencia por, MC. Cauley - 1989
Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.
Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, - ejercer liderazgo y dejarse liderar - opinar y aceptar opiniones de los demás.
Mario Borghino (1998). refiere: “las decisiones no pueden tomarse si antes no están precedidas por la reflexión callada, la toma de conciencia y la toma del pulso que se requiere entre un momento y otro, y los grandes lideres poseen esta virtud para la reflexión... los líderes tienen una gran capacidad de abstracción que les apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracán sino su origen... saber lo que late detrás de un problema, aprender que detrás de este hay una serie de constantes por resolver, por que para entender “las causas” es preciso reflexionar, abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis...y gracias a la capacidad del líder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los demás no logran ver…”
Woodcok y Francis (1997) listan una serie de facultades y habilidades de liderazgo que deben desarrollarse en los directivos de hoy. Estas son:
1. Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un recurso único y valioso para poder sostener su contribución año tras año.
2. Valores personales sólidos: la coherencia de los valores (en la toma de decisiones) con el concepto actual de administración exitosa, generalmente enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando la apertura a la innovación.
3. Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción.
4. Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y estar en continuo perfeccionamiento. Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades y trabajar en función de las últimas y por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el éxito.
5. Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas rápida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual del líder, según nuestra opinión.
6. Creatividad e Innovación: estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente.
7. Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir a la autoridad.
8. Capacidad de supervisión (o empuje en mi opinión): es la capacidad para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales.
9. Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas y prácticas nuevas.
10. Capacidad para la formación de equipos: capacidad para organizar a la gente en equipos competentes.
11. Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.
Concepto de Probabilidades en la Toma de desiciones
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. Ya anteriormente hemos definido lo que es riesgo e incertidumbre, ahora bien, la Certidumbre, es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados.
La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades, con información sobre deseos e intereses. Para citar un ejemplo, ¿Cuántas ganas tienes de salir con esa mujer? ¿Cuán importante es la salida? ¿Cuánto vale ese premio?
Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría de la decisión. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su probabilidad. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz.
El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
Probabilidad objetiva:
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad subjetiva:
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos).
CONCLUSIÓN
En las condiciones del mundo actual, donde la inestabilidad y el cambio son condiciones permanentes, donde los caminos trillados no resultan efectivos para las nuevas circunstancias, es necesario combinar las cualidades del hombre de acción, la curiosidad, el afán de aventura, la audacia, la preparación, la energía y la fe con la sabiduría del científico, sus conocimientos, su capacidad de análisis, su previsión su imaginación y su meticulosidad. Hay que destacar lo siguiente:
- Toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo.
- La racionalidad está limitada por las insuficiencias del intelecto humano.
- El riesgo aumenta a medida que aumenta la incertidumbre y la indecisión.
- El temor al riesgo puede constituir una pérdida de oportunidad. Hay que aprender a vivir con la incertidumbre y el riesgo, ya que no se pueden evitar. La única valoración posible con exactitud, será posterior a la acción, es decir, en el futuro.
- Es necesario combinar las cualidades del hombre de acción con la sabiduría del científico y la fé.
Estas mismas condiciones del mundo actual, también influyen en el tipo de persona que debe estar al frente de un cargo gerencial, determina que cualidades debe poseer esta persona, y es que, para estar a la par de todas las exigencias del mercado debe contarse con un profesional exigente de sí mismo y de su grupo de trabajo, cuya capacidad de análisis sea rápida y lógica para dar respuesta y soluciones cualquier problema que se suscite. Un Gerente deberá propiciar grandes cambios para darle nuevos propósitos y valores al mundo de los negocios. Tener visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar alianzas estratégicas
Otra cosa muy particular es el uso de herramientas estadísticas para el apoyo y soporte de las desiciones que se toman en una compañía, disminuyendo así el riesgo o la visión de riesgo ante una alternativa en particular, esto a su vez permite hacer un histórico de los escenarios que han acontecido en determinado momento y realizar comparaciones, de manera de, poder observar la evolución de la empresa y/o los progresos de la misma.
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