Equipo No. 6

los integrantes del Equipo N° 6, esperamos que el contenido de este Blog les ayude a tener una mejor idea acerca de los Modelos Administrativos y su importancia en las organizaciones. Agradecemos a nuestro facilitador, el Lic. Bogard Macero por compartir con nosotros sus conocimientos acerca del tema y por lo dinámico que han sido todas las clases. Hemos aprendido mucho! A todos los demás, no olviden dejar sus votos o comentarios!

03 diciembre, 2007

Unidad 6 Procesos Administrativos, la Planificación, Metodo Delphi

TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
Existen algunos otros criterios de diversos autores clásicos y neoclásicos en lo que son las etapas del proceso Administrativo.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

PLANEACIÓN
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas"

ORGANIZACIÓN
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue"

DIRECCIÓN
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión.

EJECUCIÓN.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto.

CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

POLÍTICAS

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

ESTRATÉGICAS
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
TÁCTICAS
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
OPERATIVAS
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de turnos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS

· Facilitan la delegación de autoridad.
· Motivan y estimulan al personal.
· Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
· Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
· Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

PLANES

Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

TIPOS DE PLANES

ESTRATÉGICOS
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

TÁCTICOS O FUNCIONALES.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

OPERATIVOS.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.


EL ROL DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE FORMULACIÓN


Entre los múltiples factores que inciden en los procesos de fortalecimiento de una organización tiene primordial importancia la comunicación.
Sin un intercambio comunicativo, plural y diverso, no se promueve el compromiso activo con las metas buscadas. Tampoco se fortalece el sentimiento de destino común sobre el cual basar los esfuerzos solidarios, y una adhesión, eficaz e instrumental, a los diferentes objetivos en lo que esta enfocada la organización.
Actualmente, se tiende a buscar nuevos modelos de desarrollo en las comunicaciones que sean capaces de conectar los objetivos de la organización en los diferentes departamentos de la organización para así lograr las metas planteadas por la organización.


LA COMUNICACIÓN
La comunicación es un proceso interpersonal, es el primer paso para lograr una excelente comunicación donde existan cosas en común. Los principios de comunicación. Antes de comenzar, debemos aprender a comunicarnos y para esto, debemos manejar los mismos conceptos.
No importa el tamaño de la empresa, todos necesitan solucionar o adoptar estrategias para que cada uno de los elementos involucrados en la comunicación interna fluyan con rapidez entre ellos.
Desde su surgimiento hasta hoy, la comunicación organizacional ha sufrido los cambios pertinentes a los desarrollos de los modelos de gestión corporativa. Por ello cabe tener en cuenta este tipo de evoluciones a la hora de plantear una propuesta de gestión en cuento a comunicación interna se refiere.
La comunicación muestra un alto nivel de empowerment y excelente recurso para mejorar elementos de clima y cultura organizacional, la política de comunicaciones surge como un importante referente de gestión en organizaciones del siglo XXI.
La comunicación en la actualidad parece remitir a un concepto central en la vida de las organizaciones. Es un fenómeno que se da en toda organización cualquiera sea su tipo o tamaño, y es, sin duda, el proceso social más importante, ya que está vinculado con cualquier forma de relación humana, motivo por el cual es imposible imaginar cualquier organización sin comunicación.
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización.
La información y participación de los trabajadores resulta esencial para el logro de los objetivos empresariales. En la sociedad actual, en la que los cambios económicos en el mercado se suceden con gran rapidez y son constantes e inesperados (fusiones, implantación constante de nuevas tecnologías, globalización)
Comunicaciones Corporativas abarca las comunicaciones externas e internas que se desarrollan en una organización con el fin de cumplir sus objetivos de negocio. Las Comunicaciones Externas, son las relaciones que establece la empresa con actores externos, como medios de comunicación, organizaciones civiles, el gobierno, entre otros.
Actualmente existe un gran número de organizaciones, principalmente medianas y pequeñas, que asocian la “Gestión Comunicacional Corporativa” (GCC) a “Dificultades”. Según mi percepción estas dificultades se concentrarían en tres aspectos claves.
.El primero es la tendencia de asociar la Comunicación interna y externa con “Gasto”.
. El segundo es relacionar aquella comunicación dirigida al exterior con “Publicidad”.
.El tercer aspecto se da a nivel interno, y se refiere a que una de las principales dificultades para la alta dirección en la implementación de una Estrategia de Comunicación interna (GCI), el abrir espacios de expresión y que estos salgan del control central y por tanto atenten con disminuir su poder. El origen de estas visiones radica en situaciones tanto prácticas como conceptuales, el tema es que me parece que aún, quienes nos dedicamos a la gestión en Comunicación, no hemos logrado exponer con suficiente claridad el aporte de la GCC, de manera que un mayor número de corporaciones públicas y privadas, puedan acceder a las oportunidades que ofrece esta disciplina organizacional.


LA PLANIFICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE DECISONES

"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos"
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta
centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivación baja?
¿Cuál es el estilo de
liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la
medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está des
empeñándose de manera efectiva?
La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se encuentran las siguientes características mas o menos comunes:
La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.
La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
La planificación es un proceso social.
La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige.
La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten en referencias o standard para el control de la gestión.
En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas. Todos los autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un diagnostico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en las siguientes etapas:
Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
Programación, elaboración o formulación.
Discusión y decisión.
Ejecución o aplicación.
Control.
Evaluación.
Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La ejecución o aplicación del plan corresponde mas al proceso de dirección que toma como insumo los aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí que, en este caso, solo se aceptan como etapas del proceso de planificación el diagnostico, la programación, la discusión y las decisiones de las opciones que formarán parte del plan.
El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta como la combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situación presente a la situación objetivo definida
De este modo la planificación conduce a cinco aspectos básicos a saber:
• Definición de Objetivos
• Determinación de Metas
• Análisis de Tendencias Futuras
• Búsqueda de Soluciones
• Anticipación de Problemas
De igual modo la planificación tiene propósitos bien definidos:
• Conducir a la organización hacia el logro esperados
• Minimiza el desperdicio y la redundancia
• Establece estándares para ejercer el control
• Reduce el nivel de incertidumbre


ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN

Existen diferentes enfoques de la planificación:

• Planificación Tradicional: Proceso metódico para conseguir acciones, tomando en consideración la toma de decisiones
• Planificación Estratégica Situacional: Calculo que preside y precede a la acción hasta llegar a la situación que el actor desea.
• Planificación Estratégica Corporativa: Permite la medición permanente de resultados a partir de la asignación de recursos
• Análisis Racional: Método para estructurar problemas y decisiones bajo condiciones de complejidad, incertidumbre y conflicto
• Mapas cognitivos
• Metodología Sistémica Suave
• Selección Estratégica
• Análisis de Flexibilidad
• Análisis de Metajuegos
• Prospectiva

“LAS CONSECUENCIAS” EN LA TOMA DE DECISIONES

LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Actualmente muchas decisiones en el marco de las organizaciones, se toman sin considerar explícitamente las etapas de ese proceso o los métodos cuantitativos y cualitativos existentes en las distintas ramas, y que las tradiciones, los hábitos, las costumbres, la propia intuición y experiencia de un directivo desempeñan una función importante en la forma en que los problemas se solucionan.
Schein, plantea: "la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización."
Racionalidad en la toma de decisiones
La mayoría de los que tienen esta responsabilidad intentan tomar sus decisiones en los marcos de la racionalidad aunque no siempre esto es posible, debido a que se enfrentan un mundo real, muy complejo, donde las limitaciones de información, tiempo y la incertidumbre reinante limitan considerablemente la racionalidad.
Los cambios que suceden desde el siglo pasado en las esferas económica, social, cultural y de mercado llevan a que todas las organizaciones manejen información, una notable transformación en la que la base es el conocimiento, se vive una nueva era, la "Era del conocimiento". Para ello utilizan a las computadoras para proveer información específica.

CLASES DE DECISIONES

DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, que son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.
Conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere más importancia. Por lo tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas.

PROCESO DE TOMA DECISIONES
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse". Esta racionalidad debe estar en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. Simón en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones:

IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA: Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada), se efectúa un
diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización para el análisis. Las principales actividades son: recolección, clasificación, procesamiento y presentación de datos.

IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISION Y ANALIZARLOS: Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. Es recomendable asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION: Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas.

EVALUAR Y SELECCIONAR ALTERNATIVAS: Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en
herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.

IMPLEMENTACION DE LA DECISIÓN: En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su
informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.

EVALUACION DE LOS RESULTADOS: Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.


DE LA INFORMACIÓN AL CONOCIMIENTO

El proceso de toma de decisiones necesita contar con la información además de las cualidades propias de quién debe tomar decisiones.
La información son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre y lo que se traducirá en acciones que tendrán consecuencias en el logro de los objetivos de la empresa llamado Desempeño Organizacional.

Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño organizacional

Para Neil Fleming, Una colección de datos no es información. Las piezas de datos representan información de acuerdo al entendimiento de la medida de asociación existente entre ellos, lo cual permite generar discernimiento en
torno a ellas. Representa el cuál, el quién, el cuándo y el dónde.

CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN
Las características reconocidas como esenciales para la calidad de la información y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones son:

CARACTERISTICAS
POR QUÉ
Relevante
Mejora y aporta a la toma de decisiones
Accesible
Facilidad de obtenerla
Oportuna
Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la información en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la información es en Tiempo Real
Precisa
Comparación de datos con el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto
Efectiva en costo
La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla
Comprensible
Clara sin ambigüedades
Imparcial
No puede ser alterada preconcebidamente
Confiable o verificable
Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas pueden llegar a la misma conclusión.
Manipulable
Debe ser fácil de procesar e interpretar
Cuantificable
Con valor, sin conjeturas ni rumores
Fuente original del autor

USO DE MODELOS
Un modelo es una representación simplificada de una situación. Sus ventajas son una
economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables relevantes.
A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
A continuación se describirá brevemente los
modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos:

MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN: Una persona tiene metas u objetivos y una
función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.
MODELO DE SATISFACCIÓN: Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente. Suponen información incompleta y metas claras.
MODELO DE PRONÓSTICO: Los responsables de la toma de decisiones utilizan modelos de predicción como mecanismos de soporte en el proceso de toma de decisiones. Esto es con el fin de poder investigar el impacto de acciones retrospectivas en diferentes cursos; es decir "como si" la decisión ha sido tomada en un curso de acciones. Por esta razón, la secuencia de pasos en el proceso de modelado en la figura anterior debe ser considerada en orden inverso. Por ejemplo, los outputs (que es el resultado de la acción) debían ser considerados primero.


El modelo para optimizar la toma de decisiones describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.Pasos del modelo para optimizar:
· Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisión.
· Identificar los criterios de decisión.
· Asignar una ponderación a esos criterios.
· Desarrollar las mejores alternativas.
· Evaluar las alternativas.
· Seleccionar la mejor alternativa.
· Está orientado a Metas.
· Se conocen todas las opciones.
· Las preferencias están claras.
· Las preferencias son constantes
· La selección final maximiza el resultado.


El modelo simplificado de la realidad
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dió buenos resultados.

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones.
En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:

Bajo Certidumbre: Modelo Determinista
Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa ya que se evalúa su relación causa-efecto. Es más común en las decisiones operacionales. Las decisiones son acertadas y generan buenos resultados, es decir sin riesgo.

Bajo incertidumbre - Modelo Probabilística
No existe conocimiento de las probabilidades de los
eventos futuros.- Resultado incierto. En consecuencia , la toma de decisiones puede no generar buenos resultados.

Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algún evento probabilista y es común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación. Las decisiones que se toman en condiciones de
riesgo son básicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasaría". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado.
Obviamente, no es suficiente con producir un instrumento para documentar y monitorear el éxito. Sin una implementación y liderazgo apropiado, el crear una medida de comportamiento simplemente se mantendrá como un ejercicio más que a un sistema para manejar el cambio.
Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo, en especial las importantes que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el personal de la organización. Las decisiones en grupo proporcionan información mas completa. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan más que una. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que actúa solo. Los grupos también generan más alternativas, debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más alternativas que un individuo por separado; Esto resulta más evidente cuando los miembros del grupo representan diferentes especialidades. Además, la decisión en grupo incrementa la aceptación de solución, muchas decisiones fracasan después de que se toma la decisión final porque la gente no acepta la solución. Sin embargo, si los que se verán afectados por cierta solución y los que contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que acepten la decisión y que estimulen a otros para aceptarla. Por ultimo, este proceso incrementa la legitimidad.
Existen varias desventajas en la toma de decisiones en grupo Toma tiempo reunir un grupo. Además la interacción que sucede una vez que el grupo esta en su lugar es frecuentemente ineficaz. El resultado es que casi siempre los grupos tardan mas en llegar a una solución de lo que llevaría a una persona a hacerlo por separado. Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la organización, experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por otros miembros como en habilidades verbales, asertividad, etc. Esto crea la oportunidad para que uno o más miembros usen sus ventajas para dominar a otros en el grupo. Una minoría que domina un grupo con frecuencia tiene una desmedida influencia en la decisión final. Por anterior expuesto, es que se hace necesaria tener una técnica bien definida para la conducción de estas reuniones para no perder el norte en la reunión, que es la solución a un problema o cumplimiento de algún objetivo. Dichas pautas se pueden resumir de la siguiente manera:

CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN


Preparar y distribuir una agenda antes de una reunión: Una agenda define el propósito de la reunión y los limites de los planes entre temas de análisis relevante s y no relevantes. La agenda también puede servir como un importante medio para análisis previos a la reunión con los participantes.
Consultar con los participantes antes de la reunión para asegurarse de su participación apropiada: Permite que cada participante sepa que su aportación es valiosa y que le gustaría que participara cuando tuviera algo que decir.
Establecer parámetros específicos de tiempo para la reunión cuando empezara y cuando terminara: Esto ayuda a que la reunión sea puntual y se enfoque en los asuntos importantes.
Mantener un análisis enfocado durante la reunión: Los temas que no estén programados en la agenda no deberán ocupar el tiempo valioso de la reunión. Si un asunto es importante, tal vez tendrá que realizarse una reunión con agenda propia para resolverlo.
Motivar y apoyar la participación de todos los miembros: Si hizo un buen trabajo en el segundo paso, los participantes deberían estar listos para hablar, pero puede ser que necesiten motivación durante la reunión. Algunas veces formularles preguntas directas acerca de su punto de vista puede hacerlos hablar
Motive el choque de ideas: Recuerde que quiere que se analice toda la información posible acerca de un tema. Los desacuerdos están bien esto significa que se exponen diferentes tipos de opinión. Es mejor tratar de resolver las diferencias ahora que más tarde
Evite el choque de personalidades: Los desacuerdo pueden mejorar el proceso, pero deben ser discrepancias positivas. Las diferencias debidas a desacuerdos personales son un desastre en una reunión
Termine la reunión con el resumen de los logros y la asignación de actividades inmediatas: Esto permite que los participantes comprendan lo que sucedió en la reunión y lo que posiblemente tendrán que hacer antes de la próxima. En esencia a esto se lo llama planeación.
Igualmente en la toma de decisiones en grupo, se suelen utilizar algún método o modelo que permita realizar esta labor de discusión de forma organizada y aprovechar al máximo el tiempo de la reunión. Uno de éstos métodos y el cual describiremos a continuación es el método Delphi.


MÉTODO DELPHI

El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro.
Linston y Turoff definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.
Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años.
De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:

FASE 1: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma noción de este campo.
La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).

FASE 2: ELECCIÓN DE EXPERTOS

La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes).

FASE 3: ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS (EN PARALELO CON LA FASE 2)


Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.
Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento.
Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación.
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría.

FASE 4: DESARROLLO PRÁCTICO Y EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS


El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).

CONCLUSIÓN

El éxito de toda empresa u organización depende en gran medida de su equipo de trabajo. Por ello es tan importante tener bien definidos los canales y eliminar en la medida de lo posible aquellas barreras que impiden que supervisor y subordinado tengan y mantengan una comunicación armoniosa. Ya que todas aquellas ideas por muy descabelladas que parezcan pueden ser la solución a un problema del mañana. Así mismo Una forma rápida de conocer el estado de la empresa es mediante los mismos trabajadores que pueden detectar cualquier irregularidad en su departamento y así atacarla a tiempo.
Estas opiniones muchas veces son recogidas en charlas de pasillos pero otras tantas son recogidas en reuniones formales en la cual se espera la participación y cooperación de todo el equipo sustancial (entiéndase por equipo sustancial los jefes de cada departamento y algunos trabajadores de esos departamentos altamente calificados o que haya demostrado experiencia en el área en la que se desenvuelve. Para obtener de dichas reuniones los resultados esperados es necesario planificarlas, como se planifican otras actividades de la empresa (esto demuestra que la planificación es una constante en todas las actividades de una empresa u organización) ya que de éstas reuniones se espera obtener las respuesta o las soluciones ante determinado caso. Por tal motivo dentro de esa planificación debe estar todas las pautas y los puntos de enfoque del tema a discutir y por sobre todo eliminar aquellas cosas que no sean relevantes en esa reunión y que no hacen más que retrasar la obtención de esa decisión. También es importante que durante estas reuniones todo el equipo actúe de manera objetiva haciendo a un lado el aspecto personal (rencillas o choques personales) si los hubiere y tratar de solventarlos en ese momento. La permanencia de toda empresa u organización depende de su reacción ante los cambios, en ocasiones constantes del entorno (ejemplo si estas empresas son influenciadas casi en su totalidad por los avances tecnológicos, tiene que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a esos cambios y suficientemente fuertes para no quedar aplastados, literalmente hablando por dichos cambios). Esto hace necesa
necesario la adopción de ciertos modelos que según la naturaleza de la empresa le ayudará a ser competitivas y estar en la punta del iceberg. Ciertamente ninguna fórmula es mágica ni infalible pero trabajar con una base de antecedentes es de mucha ayuda.
Por otro lado tenemos el método Delphi, el cual posee cuatro etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso. Tras un primer test de aproximación, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayoría y en el cuarto turno se reclama la opinión sobre el consenso final. Se busca un consenso que sólo se verá truncado si las posturas son muy distantes, aunque también la presión por el acuerdo puede evitar una buena previsión.
Esta técnica tiene la ventaja de eliminar el efecto líder de otros métodos de expertos, pues los encuestados son anónimos entre sí, pero es muy importante para un correcto resultado escoger bien a los testados y definir bien el campo de investigación, con preguntas precisas, cuantificables e independientes.

Unidad 5 Coach, el Marketing, Calidad Total en las Organizaciones


COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

DEFINICION DE COACHING
(ENTRENAMIENTO, ADIESTRAMIENTO)

Coaching es derivado del entrenamiento de deportistas. Fué John Whitmore, campeòn de carrera de autos en Inglaterra y Europa, quien con la colaboración de dos amigos atletas, aplicó la filosofìa del coaching al mundo empresarial hace más de dos décadas.
El Coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo del potencial de las personas y por ende, las organizaciones hoy en dìa. Es una metodología orientada a trabajar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en las organizaciones donde trabajan, que no pudieron conseguir por si mismos y están comprometidos a lograr. Es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo, capacitando al personal en la proacción (prever en vez de reaccionar) en lugar de la administración, mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el
positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

El coaching se debe aplicar cuando:
· Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
· Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
· Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

¿CÒMO FUNCIONA EL COACHING?


El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.
De parte del coachee (entrenado-adiestrado): El compromiso de un resultado extraordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro.
De parte del coach (entrenador): El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
· Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
· Moviliza
los valores centrales y los compromisos del ser humano.
· Estimula a las personas hacia la
producción de resultados sin precedentes.
· Renueva las relaciones y hace eficaz
la comunicación en los sistemas humanos.
· Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
· Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la
autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente.

¿QUE O QUIEN ES EL COACH?


El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.


FUNCIONES ESPECÌFICOS DEL COACH


El coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres. Entre las principales funciones se puede enumerar:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.


MARKETING

DEFINICION
Como disciplina científica, el marketing es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización y, satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. El marketing es una de las orientaciones (o filosofías) con la que se puede gestionar el
mercadeo o la comercialización de una organización. La mercadotecnia se define como orientación al cliente u orientación al mercado, y parte de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización. Se refiere también a una función o área funcional de la organización. El área de Marketing, área comercial, etc.
Los conceptos de marketing, mercadotecnia, mercadeo y comercialización se utilizan como sinónimos. Sin embargo el término marketing es el que más se utiliza y es el más extendido.

EL PROCESO DEL MARKETING CONSTA DE VARIAS FASES


Marketing estratégico
La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un
artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuales son las características de los consumidores a los que se quiere atender, qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si este responde a sus necesidades. Además, también tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores, qué productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa para determinar si realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc.). Por último se debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere.


Marketing mix
El Market Mix puede llamarse las cuatro P del Mercadeo:
Producto: en mercadotécnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso y/o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.
Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. Para la fijación del precio se considera los precios de la competencia, el posicionamiento deseado y los requerimientos de la empresa.
Plaza o Distribución: En este caso se define dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.
Promoción: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta la gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por teléfono, Internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos.
Ejecución del programa de marketing
Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los procedimientos y las técnicas que se utilizarán. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cuan efectivo ha sido.

Control
Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación con los que comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones que correspondan.

Orientaciones del Marketing
En la historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes orientaciones o enfoques para hacer negocios. Estos enfoques aun están presentes en algunas industrias y mercados, incluso algunos autores recomiendan dependiendo de la situación utilizar alguno de estos enfoques en particular.
Orientación al producto: Se produce en los casos en los que el mercado es nuevo o está dominado por una única empresa oferente (
monopolio). La empresa no se preocupa por las ventas, ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial se limita exclusivamente a mejorar el proceso productivo.
Orientación a las ventas: Cuando el mercado se encuentra en expansión y hay varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo se centra en el incremento de las ventas. Al tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y lo compra principalmente en función del precio.
Marketing u orientación al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercialización cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores en potencial para adaptar los productos a sus necesidades y la producción se diversifica.

EL ANÀLISIS DOFA

DEFINICIÒN
DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.

Es necesario desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales uno tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y Debilidades
Para determinar las fortalezas y debilidades hay que considerar áreas como las siguientes: - Análisis de Recursos - Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. - Análisis de Actividades - Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad - Análisis de Riesgos - Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
- Análisis de Portafolio - La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. -Análisis del Entorno -Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores). -Grupos de interés -Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. -El entorno visto en forma más amplia -Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

CALIDAD TOTAL

CONCEPTO
Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.
Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razón trascendental).
Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad.

Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad
Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad:
· Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión de Calidad
· Establecer los requisitos a cumplir y suministrar los medios necesarios, motivar y estimular a los empleados para que los requisitos sean cumplidos
· La Calidad es la Prevención, no la verificación o la reacción. El estándar de realización es el Cero Defectos. Realizar la labor con cero errores desde el principio.
· Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.
· Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer más rápido y mejor las demandas y necesidades del cliente.
· Conciencia: en todos los niveles de la organización
· Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.
· Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la organización.
· Conocimiento y comparación de costos

La Filosofía Deming de la Calidad
La Filosofía Deming acerca de la Calidad abarca todos los factores de calidad ya mencionados, y la define como: “ un
sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial”.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.


La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

1. ¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia

2. ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo

3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas


A la hora de realizar una Planificación Estratégica debemos evitar cometer errores tales como:

Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.

La omisión de Objetivos mensurables.

Negligencia en el análisis del mercado.

No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.


El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.

Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, se recomienda:

a) La Planificación ha de incluir periodos de revisión del Plan (Presupuesto)

b) La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con mas facilidad

c) Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.

d) Toda estrategia debe incluir una meta mensurable.

e) Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.


EJEMPLO DE CASO PRACTICO DE ESTRATEGIA


EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CONSUMIDOR DE COCA-COLA
Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los tres pilares básicos del servicio de atención al consumidor de Coca-Cola, una de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instauró en nuestro país.
Creado a iniciativa de un grupo de cinco países (Gran Bretaña, Francia, Italia, Alemania y España), el modelo español se ha perfilado como un ejemplo a seguir para el resto de la organización y el modelo de referencia para muchas empresas españolas.
Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un auténtico Ombusman, se ha convertido en uno de los canales de comunicación más activo y el vínculo más ágil entre los consumidores y la compañía.


ANTECEDENTES
La clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y este éxito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupación constante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son los estrictos estándares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus productos y en sus procesos de producción.
Por esta razón, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor márketing, es decir, en entender cómo vive, qué siente, qué piensa, qué hace y qué necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del consumidor español, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones.
Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organización, es aceptada por todos, desde los empleados de las líneas de producción hasta los ejecutivos de máximo nivel. La creencia general es que «lo podemos hacer mejor». Coca-Cola investiga de forma permanente para desarrollar primero los estándares de calidad más exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso.
Y en esta línea de convicción de perfeccionamiento y dentro de la nueva estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor autonomía local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha constituido como una herramienta básica de servicio y contacto directo con el consumidor.

ESTRATEGIA
Dada la vocación de dar a conocer este servicio al mayor número de consumidores, Coca-Cola decidió utilizar como vehículo de promoción sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en su packaging.
El servicio de atención al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de información al sistema. El servicio recoge y atiende también las demandas en línea.
Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones de información y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los siete días.
Cuando el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recoge la petición o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y éste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solución. En los casos en los que la queja está relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesos relacionados con la carbonización- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción del consumidor.


RESULTADOS
En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia más crítica y activa entre los consumidores.
Desde su puesta en marcha, hace ocho años, el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola ha atendido más de 1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. En 1999 recibió 394.427 llamadas, lo que representa un 40 por 100 más que en el año anterior. El mayor número de llamadas atendidas (un 59%) estuvo relacionado con promociones (petición de regalos y catálogos), seguido por las demandas de información (un 30%).
Pero además, el servicio de atención al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la información que genera el servicio de atención al consumidor, la compañía Coca-Cola analiza la evolución de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, información que cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas.

CONCLUSIÒN

Al finalizar este resumen hemos podido constatar que el COACHING es un sistema que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. Es una herramienta fundamental hoy en día en las organizaciones, ya que contribuye a explotar la potencial de los trabajadores y lograr su máximo rendimiento.
Por otro lado, hemos revisado el concepto de lo que es el Marketing y la importancia de todas las fases, así como el Marketing Mix, a fin de que una empresa logre su objetivo de mercadear su producto y posicionarlo en la mente de los consumidores.
Con respecto a la Calidad Total, toda organización hoy en día trabaja en función de tener una calidad total en todos sus departamentos. El cliente, tanto interno como externo, espera recibir un trato de óptima calidad. Para el cliente interno los pasos para obtener la calidad total le ayuda que logre el cumplimiento de sus labores con mucha satisfacción, y pueda brindar un excelente servicio al cliente externo. En cambio, para el cliente externo, recibir la calidad total de una empresa va a fomentar en el una lealtad hacía esa empresa, que el lo que toda organización desea….lograr captar y mantener un cliente.

Es fundamental para toda empresa u organización tener una planificación estratégica ya que con ello pueden evaluar su estado actual, definir los objetivos a largo plazo, identificar metas y objetivos cuantitativos, desarrollar estrategias para alcanzar los objetivos y localizar recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Toda empresa que desea tener éxito debe implementar una planificación estratégica.

Unidad 4 La Incetidumbre y el Riesgo en la Toma de Deciones


Incertidumbre y Riesgo

Incertidumbre: A los efectos de prever lo que habrá de ocurrir, se carece absolutamente de elementos para predecir cómo se presentarán los acontecimientos en el futuro o qué acaecerá específicamente en ese mismo futuro; ya sea porque no tenemos bases para deducir un extremo del otro, si los hechos se darán o no se darán; o también porque esas bases son de idéntico valor en los diversos sentidos en que pueda presentarse.

Debemos hacer notar que las circunstancias de que determinadas premisas nos lleven a concluir, por ejemplo, que un nuevo producto no tendrá éxito, que una empresa fracasará, etc., no es incertidumbre, sino certeza. La incertidumbre solo se da cuando somos incapaces de llegar a conclusión alguna sobre lo que podrá ocurrir en un determinado caso o aspecto.

Riesgo: Toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo. Las actitudes de las personas hacia el riesgo varían en dependencia de diferentes factores. Algunas personas se muestran partidarias del riesgo solo cuando las probabilidades de éxito son muy amplias (enemigos del riesgo), sin embargo, existen otros que están dispuestos a asumir riesgos aunque las probabilidades de éxito sean menores y aún en condiciones de incertidumbre (jugadores, amigos del riesgo).

Estas actitudes hacia el riesgo, varían no solo con las personas, sino también en dependencia de la magnitud del riesgo, del nivel de dirección (las personas de más nivel se muestran más partidarios a la asunción de riesgos que las de menor nivel), y de si los fondos implicados son personales o pertenecen a una organización.

Otra fuente importante de riesgo es la indecisión. Realmente, entre todas las posibles opciones, siempre existirá una más, que es la de no hacer nada, es decir, no tomar ninguna decisión y dejar las cosas como están esperando a ver si se resuelven por sí solas. Esta, raras veces suele ser una buena decisión y representa un síntoma de indecisión que puede ser más riesgoso que tomar otra opción que nos parezca más arriesgada.

Procesos Administrativos

Aguirre (2003) afirma que es un proceso constituido por cuatro actividades administrativas: planificación, organización, dirección y control, las cuales son desempeñadas por los gerentes con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

Proceso de Toma de Decisiones como parte del Proceso Administrativo

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones, con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, org
anización, dirección y control.

Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta
centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivación baja?
¿Cuál es el estilo de
liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un
cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el
conflicto?

Control: Es la
medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está des
empeñándose de manera efectiva?

El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales.
Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.
Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como

- Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.
- Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.

- Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.
Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da
valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo más que dar las órdenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.
Como se puede observar, la toma de desiciones es parte integral de los procesos administrativos, en cada uno de ellos se aplican las cuatro fases de la toma de desición, de manera tal, que todo el trabajo que se realiza en una Organización sea de forma coordinada, eficiente y eficaz.
Métodos para Decidir entre Alternativas

Los métodos parten generalmente de que todas las alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los métodos a disposición son los siguientes:

Técnicas de Optimización Bajo Certeza: Asumen que todas las alternativas y todos sus resultados son conocidos. El problema es calcular cuál alternativa es la óptima para una función objetivo dada:

- Sistema de ecuaciones.
- Programación lineal.
- Programación entera.
- Programación dinámica.
- Modelo de teoría de colas.
- Modelos de inventarios.
- Análisis de presupuestos de capital.
- Análisis de puntos de equilibrio.

Técnicas de la Teoría de Decisión Estadística: Son técnicas que evalúan matemáticamente los resultados potenciales de acciones alternativas en una situación de decisión dada. Todas las alternativas y resultados se asumen como conocidos, y el decisor tiene como objetivo la maximización de utilidades. Cómo métodos de presentar los datos en la teoría de decisión existen la matriz de pagos y el árbol de decisión. El trabajar con matrices de pago y árboles de decisión requiere el uso de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades objetivas basadas en situación de analogías generalmente no están disponibles, de tal suerte que las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de la técnica es que requiere el uso explícito de las probabilidades subjetivas en lugar de utilizarlas sin hacerlas explícitas.

Matriz de pagos: Consta de filas para las alternativas o estrategias disponibles y de columnas para las condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de las estrategias. Cada intersección contiene el pago (las consecuencias). En el uso de esta matriz pueden darse 2 situaciones:

- Si hay certeza en cuanto a qué condiciones prevalecerán, el decisor necesita solamente seleccionar la estrategia que provee el pago más alto.

- Si existe incertidumbre en relación con las probabilidades de las diferentes condiciones que se pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas reglas para decidir como por ejemplo:

Minimizar la penalización: La regla es seleccionar la acción o estrategia que minimiza la suma de las penalizaciones para la estrategia. Las penalizaciones son las diferencias entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras consecuencias.

Regla maximin: Seleccionar la estrategia que tendrá el pago de utilidad más alto (max) si el pero estado del mundo (min) se presenta. Es una visión pesimista.

Regla maximax: Seleccionar la estrategia o alternativa que genera el pago más alto de utilidad (max) si el estado del mundo más favorable (max) ocurre. Es una visión optimista.

Árboles de decisión: Cuando se deben tomar decisiones en secuencia es útil el método del árbol de decisión para la representación del análisis. Los pasos al utilizar el árbol de decisión en el análisis de alternativas son los siguientes:

Construir el árbol comenzando con los puntos de decisión agregándole ramas para los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la probabilidad de ocurrencia de cada estado del mundo.

Para cada rama única (punto final) o resultado, asignar un valor.

Trabajar hacia atrás para analizar las consecuencias de cada alternativa de cada "nodo" del árbol.

Curva de Utilidad e Indiferencia: Los ejemplos de decisiones en la teoría de decisión estadística han usado valores monetarios. También es deseable ponderar las condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede estar interesada tanto en el tiempo de descanso como en el dinero y negociará el uno por el otro. Este dilema se puede representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel de utilidad total.


Clasificación, Ponderación o Eliminación por Aspectos:

Ponderación: En las decisiones que involucran un número de factores o aspectos, a cada factor se le asigna una importancia relativa o ponderación por parte del decisor. El grado al cual las alternativas satisfacen el factor de decisión se pondera según la importancia (o rango). La suma de los factores ponderados se utiliza para comparar las alternativas.

Eliminación: Los requerimientos deseados se identifican y se clasifican en importancia o valor. Comenzando con los requerimientos más importantes, se eliminan todas las alternativas que no contienen dicho aspecto. Este proceso continúa a través de todos los aspectos.

Teoría de los Juegos: Es otro medio de analizar una decisión en una situación de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisión (jugador) gana, la otra pierde.

Inferencia Estadística Clásica: Las técnicas de la inferencia estadística clásica pueden ser útiles en la preparación de información para la toma de decisiones:

Muestreo: Se toman muestras de una porción pequeña de la población con el fin de estimar parámetros tales como media, variación, etc.
Distribución de probabilidades: Existe un número de distribuciones (normal, Poisson, etc.). Si los datos se aproximan a una de estas distribuciones, su modelo teórico se puede utilizar para propósitos de la toma de decisiones.
Análisis de correlación y regresión: La relación entre variables dependientes de una o más variables independientes se determina por el análisis de correlación. El coeficiente de correlación es una medida de resumen para explicar el grado al cual los cambios en las variables dependientes son explicados por los cambios en las variables independientes.
Prueba de hipótesis: Las hipótesis son probadas para juzgar si son verdaderas o falsas.

Hojas de Balance Decisional para la Toma de Decisiones Bajo Tensión: Para cada alternativa se obtienen las anticipaciones positivas y negativas para cuatro categorías de ganancias y pérdidas y se colocan en una rejilla. Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede evaluar la fortaleza de las pérdidas y ganancias y el rango de las alternativas. Las categorías mencionadas antes son las siguientes:

- Ganancias o pérdidas tangibles para sí mismo.
- Ganancias y pérdidas para otros.
- Autoconsentimiento o autodisentimiento.
- Consentimiento o disentimiento social


Modelo Racional para la Toma de Desiciones

El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional. Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.


Investigar la Situación

- Definir el Problema
- Identificar los Objetivos
- Diagnosticar las causas
- Desarrollo de Alternativas
- Buscar alternativas creativas
- No evaluar todavía
- Evaluar alternativas y seleccionar la mejor
- Evaluar las Alternativas
-Seleccionar la Mejor
- Implementarla y hacer el seguimiento
- Planear implementación
- Implementar el plan
- Hacer los ajustes necesarios y realizar el seguimiento

Proceso Racional de la Toma de Decisiones

Factores que impiden la aplicación del Modelo Racional

La mayoría de los dirigentes tratan de tomar las decisiones dentro de un marco de racionalidad, o sea, tratan de salir de las situaciones de una forma tan segura como sea posible. Sin embargo la falta de conocimiento, limitaciones de información, falta de tiempo, incertidumbre, etc. limitan su racionalidad y por lo tanto tienen que actuar con una racionalidad limitada.
La calidad de la decisión está limitada de manera considerable por la naturaleza limitante del intelecto humano. Estas limitaciones están determinadas por los siguientes elementos:

Nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones operan en el futuro, y el futuro implica invariablemente incertidumbre. La experiencia pasada, pasada está; a través de ella podemos comprender por qué una decisión fue buena o mala, qué fue lo que no se hizo y qué lo que debía haberse hecho. Si el futuro fuera a comportarse en las mismas condiciones, esta experiencia sería válida para las nuevas decisiones, pero en los tiempos actuales, que se caracterizan por la inestabilidad y el dinamismo, su valor es aproximado y por lo tanto no garantiza una alta efectividad.

Es difícil, por no decir prácticamente imposible, conocer todas las posibles opciones que pueden seguirse para alcanzar un determinado objetivo, lo cual es de singular importancia cuando la toma de decisiones puede implicar oportunidades de hacer algo nuevo que no se haya realizado antes.

La racionalidad se limita, no solo por las limitaciones de información, sino también por la cantidad, variabilidad y el componente altamente subjetivo de las mismas para tomar decisiones. Los dirigentes toman las decisiones a partir de las opciones disponibles, de su conocimiento de las situaciones actuales, de sus previsiones acerca de las situaciones futuras, de criterios que se establecen para seleccionarlas, de sus experiencias del pasado y su exploración sobre las consecuencias de la línea adoptada. Producto de que en la práctica no se puede ser completamente racional, los dirigentes permiten que su aversión al riesgo (el deseo de jugar al seguro), interfiera con el deseo de encontrar la mejor solución.

El Gerente Competitivo

Artículo de Carlos Mora Venegas
“Un Gerente debe estar sinceramente comprometido con su sociedad y con los valores éticos (si se entiende por ética una filosofía que tiene un enorme potencial de creación de valor y de riqueza) que, al contrario de lo que piensa mucha gente, son del todo compatibles con la competitividad, la productividad y la rentabilidad” Carlos Iriarte

Muy interesante ante la realidad de un escenario cada vez más competitivo, son las declaraciones de Raúl Maestres, gerente general de Korn/Ferry International, cuando afirma que "los cambios producidos en los factores económicos y, en general, en la nueva realidad de la economía moderna -caracterizada por la inflación, la existencia de un mercado recesivo y, a su vez, altos niveles de competitividad- determinan la necesidad de talentos con experiencias diferentes que permitan su adaptación a las circunstancias actuales, y que sean capaces de preparar a su empresa para la apertura. El nuevo gerente es, un factor de cambio… Las aptitudes mínimas requeridas en los candidatos a optar cargos en la alta gerencia son integridad personal y ética, visión de futuro, capacidad de liderazgo, habilidades para dirigir y coordinar actividades destinadas al logro de objetivos comunes, adaptación para el logro de dichos objetivos a medio y largo plazo, y la suficiente autonomía para dar instrucciones y autogerenciarse. Todos esos requerimientos, sumados a una formación académica de excelencia y experiencia laboral, constituyen el expediente curricular de los nuevos gerentes".

El Gerente Competitivo nos recuerda Carlos Iriarte, debe entender que hoy la velocidad del cambio deja apenas el tiempo suficiente para acomodarse a él e innovar como una forma de ir un poco más allá. Porque "Innovar" significa, según Peter Drucker, ver el cambio como una oportunidad. Quien no lo haga será sencillamente sacado del mercado. Un Gerente proactivo debe estar en consonancia con la sociedad basada en el conocimiento. Debe, diría yo, ser causa y efecto de esa sociedad bien informada e instruida, globalizada y con patrones tecnológicos cada vez más sofisticados.

Insertar la empresa en el mundo no es ya una simple meta, es sobre todo una necesidad. Esto se logra únicamente a base de buena capacitación y educación no sólo de las instancias directivas de una organización empresarial sino a todo nivel. Y como el cambio es tan rápido, la educación debe ser permanente.
Nos agrega además Carlos Iriarte, que un buen gerente en estos tiempos debe profesar y practicar esa especie de decálogo de un buen líder, es decir, ser creativo para innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas, ser trabajador para entregar todo su talento, ser productivo para buscar siempre la excelencia, ser entusiasta para ser capaz de conducir a otros hacia los fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor, ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y estar informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la comunidad y ser honesto para servir de ejemplo.

Definitivamente el mundo de hoy impone enormes retos al Gerente contemporáneo, requiriéndose administradores con conocimientos de los tópicos gerenciales modernos, con habilidad, innovadores, visión y muy preactivos, una estructuración flexible, una capacidad de motivar el personal, un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la cultura de la organización para ser competitivos.
Nos agrega Carlos Iriarte, de que no le bastará al Gerente tener visión de futuro sino que será necesario poseer la capacidad de articularla e imponerla, de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de anticiparse a los problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la participación en las decisiones.

Desde luego, todo lo dicho también significa, como lo concibiera Warren Bennis, tener las diez características personales y organizacionales que son necesarias para forjar el futuro: tener un sueño o visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar alianzas estratégicas (Bennis, 1989). En otras palabras un Gerente deberá propiciar grandes cambios para darle nuevos propósitos y valores al mundo de los negocios o, lo que es lo mismo, proporcionar una "visión" diferente del mundo

Un buen Gerente competitivo en nuestros días, como lo afirma Michel E. Porter en su Libro Estrategia Competitiva -técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia, deberá conducir su empresa a moldear y ejecutar una estrategia competitiva, en el sentido de "desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para desarrollar esos objetivos", todo construido sobre el análisis de la estructura de un sector industrial y de la competencia, hasta conocer en detalle las cinco fuerzas de la competencia en un ramo industrial (Capacidad de negociación de los clientes, capacidad de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos, nuevos ingresos y rivalidad entre los actuales competidores), así como las barreras para entrar al sector y barreras para salir del sector, y poderlas enfrentar. "En fin, dice Porter en la obra citada, es un hecho que en las últimas décadas el mercado viene adquiriendo un dinamismo creciente. Esta circunstancia innegable plantea un auténtico y constante reto de permanencia para las empresas y, por ende, para quienes las dirigen. Se exige, hoy más que nunca, mayor creatividad y mejores herramientas para identificar la estrategia competitiva idónea de mi empresa, a fin de permanecer en el sector en el que se encuentra establecida o ingresar a otro diferente
Todo lo anterior pasa, por supuesto, por una Planeación Estratégica de largo plazo, enfocada hacia el mercado, con un marco de acción definido, con compromiso de la gente, con énfasis en el diagnóstico y en las estrategias, con control y seguimiento y basada en Valores Empresariales., aspectos que no puede ser descuidados, y que todo profesional de la administración moderna debe saber manejar.
Muy acertada la posición de Iriarte cuando nos indica que más allá de las modas administrativas, un Gerente competitivo debe entender que existen temas inmutables que rigen el comportamiento de las organizaciones, y que son, entre otros:

- El mercadeo, puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto (y/o servicio), no tiene razón de ser una organización.
- La psicología organizacional, porque una empresa es, ante todo, un grupo humano con cultura y comportamiento propios.
- Las finanzas, puesto que una organización es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para poder sobrevivir, si se trata de una entidad sin ánimo de lucro.
- La planificación, para que elija su futuro en vez de sufrirlo. La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. Sin ella, no se sobrevive.

Características personales necesarias en los gerentes frente a los problemas
George Terry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor”.
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer).
A continuación se hace referencia a las 16 competencias universales en las áreas de liderazgo y gerencia por, MC. Cauley - 1989
Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.
Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, - ejercer liderazgo y dejarse liderar - opinar y aceptar opiniones de los demás.
Mario Borghino (1998). refiere: “las decisiones no pueden tomarse si antes no están precedidas por la reflexión callada, la toma de conciencia y la toma del pulso que se requiere entre un momento y otro, y los grandes lideres poseen esta virtud para la reflexión... los líderes tienen una gran capacidad de abstracción que les apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracán sino su origen... saber lo que late detrás de un problema, aprender que detrás de este hay una serie de constantes por resolver, por que para entender “las causas” es preciso reflexionar, abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis...y gracias a la capacidad del líder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los demás no logran ver…”
Woodcok y Francis (1997) listan una serie de facultades y habilidades de liderazgo que deben desarrollarse en los directivos de hoy. Estas son:
1. Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un recurso único y valioso para poder sostener su contribución año tras año.
2. Valores personales sólidos: la coherencia de los valores (en la toma de decisiones) con el concepto actual de administración exitosa, generalmente enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando la apertura a la innovación.
3. Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción.
4. Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y estar en continuo perfeccionamiento. Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades y trabajar en función de las últimas y por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el éxito.
5. Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas rápida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual del líder, según nuestra opinión.
6. Creatividad e Innovación: estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente.
7. Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir a la autoridad.
8. Capacidad de supervisión (o empuje en mi opinión): es la capacidad para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales.
9. Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas y prácticas nuevas.
10. Capacidad para la formación de equipos: capacidad para organizar a la gente en equipos competentes.
11. Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.

Concepto de Probabilidades en la Toma de desiciones
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. Ya anteriormente hemos definido lo que es riesgo e incertidumbre, ahora bien, la Certidumbre, es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados.
La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades, con información sobre deseos e intereses. Para citar un ejemplo, ¿Cuántas ganas tienes de salir con esa mujer? ¿Cuán importante es la salida? ¿Cuánto vale ese premio?

Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría de la decisión. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su probabilidad. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz.
El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad objetiva:
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de
seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetiva:
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de
riesgos).


CONCLUSIÓN

En las condiciones del mundo actual, donde la inestabilidad y el cambio son condiciones permanentes, donde los caminos trillados no resultan efectivos para las nuevas circunstancias, es necesario combinar las cualidades del hombre de acción, la curiosidad, el afán de aventura, la audacia, la preparación, la energía y la fe con la sabiduría del científico, sus conocimientos, su capacidad de análisis, su previsión su imaginación y su meticulosidad. Hay que destacar lo siguiente:
- Toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo.
- La racionalidad está limitada por las insuficiencias del intelecto humano.
- El riesgo aumenta a medida que aumenta la incertidumbre y la indecisión.
- El temor al riesgo puede constituir una pérdida de oportunidad. Hay que aprender a vivir con la incertidumbre y el riesgo, ya que no se pueden evitar. La única valoración posible con exactitud, será posterior a la acción, es decir, en el futuro.
- Es necesario combinar las cualidades del hombre de acción con la sabiduría del científico y la fé.

Estas mismas condiciones del mundo actual, también influyen en el tipo de persona que debe estar al frente de un cargo gerencial, determina que cualidades debe poseer esta persona, y es que, para estar a la par de todas las exigencias del mercado debe contarse con un profesional exigente de sí mismo y de su grupo de trabajo, cuya capacidad de análisis sea rápida y lógica para dar respuesta y soluciones cualquier problema que se suscite. Un Gerente deberá propiciar grandes cambios para darle nuevos propósitos y valores al mundo de los negocios. Tener visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar alianzas estratégicas

Otra cosa muy particular es el uso de herramientas estadísticas para el apoyo y soporte de las desiciones que se toman en una compañía, disminuyendo así el riesgo o la visión de riesgo ante una alternativa en particular, esto a su vez permite hacer un histórico de los escenarios que han acontecido en determinado momento y realizar comparaciones, de manera de, poder observar la evolución de la empresa y/o los progresos de la misma.