TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
Existen algunos otros criterios de diversos autores clásicos y neoclásicos en lo que son las etapas del proceso Administrativo.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
PLANEACIÓN
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas"
ORGANIZACIÓN
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue"
DIRECCIÓN
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión.
EJECUCIÓN.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto.
CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
POLÍTICAS
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS
ESTRATÉGICAS
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
TÁCTICAS
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
OPERATIVAS
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de turnos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS
· Facilitan la delegación de autoridad.
· Motivan y estimulan al personal.
· Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
· Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
· Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
PLANES
Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
TIPOS DE PLANES
ESTRATÉGICOS
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
TÁCTICOS O FUNCIONALES.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
OPERATIVOS.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
EL ROL DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE FORMULACIÓNEntre los múltiples factores que inciden en los procesos de fortalecimiento de una organización tiene primordial importancia la comunicación.
Sin un intercambio comunicativo, plural y diverso, no se promueve el compromiso activo con las metas buscadas. Tampoco se fortalece el sentimiento de destino común sobre el cual basar los esfuerzos solidarios, y una adhesión, eficaz e instrumental, a los diferentes objetivos en lo que esta enfocada la organización.
Actualmente, se tiende a buscar nuevos modelos de desarrollo en las comunicaciones que sean capaces de conectar los objetivos de la organización en los diferentes departamentos de la organización para así lograr las metas planteadas por la organización. LA COMUNICACIÓN
La comunicación es un proceso interpersonal, es el primer paso para lograr una excelente comunicación donde existan cosas en común. Los principios de comunicación. Antes de comenzar, debemos aprender a comunicarnos y para esto, debemos manejar los mismos conceptos.
No importa el tamaño de la empresa, todos necesitan solucionar o adoptar estrategias para que cada uno de los elementos involucrados en la comunicación interna fluyan con rapidez entre ellos.
Desde su surgimiento hasta hoy, la comunicación organizacional ha sufrido los cambios pertinentes a los desarrollos de los modelos de gestión corporativa. Por ello cabe tener en cuenta este tipo de evoluciones a la hora de plantear una propuesta de gestión en cuento a comunicación interna se refiere.
La comunicación muestra un alto nivel de empowerment y excelente recurso para mejorar elementos de clima y cultura organizacional, la política de comunicaciones surge como un importante referente de gestión en organizaciones del siglo XXI.
La comunicación en la actualidad parece remitir a un concepto central en la vida de las organizaciones. Es un fenómeno que se da en toda organización cualquiera sea su tipo o tamaño, y es, sin duda, el proceso social más importante, ya que está vinculado con cualquier forma de relación humana, motivo por el cual es imposible imaginar cualquier organización sin comunicación.
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización.
La información y participación de los trabajadores resulta esencial para el logro de los objetivos empresariales. En la sociedad actual, en la que los cambios económicos en el mercado se suceden con gran rapidez y son constantes e inesperados (fusiones, implantación constante de nuevas tecnologías, globalización)
Comunicaciones Corporativas abarca las comunicaciones externas e internas que se desarrollan en una organización con el fin de cumplir sus objetivos de negocio. Las Comunicaciones Externas, son las relaciones que establece la empresa con actores externos, como medios de comunicación, organizaciones civiles, el gobierno, entre otros.
Actualmente existe un gran número de organizaciones, principalmente medianas y pequeñas, que asocian la “Gestión Comunicacional Corporativa” (GCC) a “Dificultades”. Según mi percepción estas dificultades se concentrarían en tres aspectos claves.
.El primero es la tendencia de asociar la Comunicación interna y externa con “Gasto”.
. El segundo es relacionar aquella comunicación dirigida al exterior con “Publicidad”.
.El tercer aspecto se da a nivel interno, y se refiere a que una de las principales dificultades para la alta dirección en la implementación de una Estrategia de Comunicación interna (GCI), el abrir espacios de expresión y que estos salgan del control central y por tanto atenten con disminuir su poder. El origen de estas visiones radica en situaciones tanto prácticas como conceptuales, el tema es que me parece que aún, quienes nos dedicamos a la gestión en Comunicación, no hemos logrado exponer con suficiente claridad el aporte de la GCC, de manera que un mayor número de corporaciones públicas y privadas, puedan acceder a las oportunidades que ofrece esta disciplina organizacional.
LA PLANIFICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE DECISONES
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos"
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se encuentran las siguientes características mas o menos comunes:
La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.
La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
La planificación es un proceso social.
La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige.
La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la búsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se convierten en referencias o standard para el control de la gestión.
En términos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas. Todos los autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un diagnostico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluación. En resumen, el proceso se plantea en las siguientes etapas:
Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
Programación, elaboración o formulación.
Discusión y decisión.
Ejecución o aplicación.
Control.
Evaluación.
Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La ejecución o aplicación del plan corresponde mas al proceso de dirección que toma como insumo los aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí que, en este caso, solo se aceptan como etapas del proceso de planificación el diagnostico, la programación, la discusión y las decisiones de las opciones que formarán parte del plan.
El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones respectivas. Esas fases son la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta como la combinación de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situación presente a la situación objetivo definida
De este modo la planificación conduce a cinco aspectos básicos a saber:
• Definición de Objetivos
• Determinación de Metas
• Análisis de Tendencias Futuras
• Búsqueda de Soluciones
• Anticipación de Problemas
De igual modo la planificación tiene propósitos bien definidos:
• Conducir a la organización hacia el logro esperados
• Minimiza el desperdicio y la redundancia
• Establece estándares para ejercer el control
• Reduce el nivel de incertidumbre
ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN
Existen diferentes enfoques de la planificación:
• Planificación Tradicional: Proceso metódico para conseguir acciones, tomando en consideración la toma de decisiones
• Planificación Estratégica Situacional: Calculo que preside y precede a la acción hasta llegar a la situación que el actor desea.
• Planificación Estratégica Corporativa: Permite la medición permanente de resultados a partir de la asignación de recursos
• Análisis Racional: Método para estructurar problemas y decisiones bajo condiciones de complejidad, incertidumbre y conflicto
• Mapas cognitivos
• Metodología Sistémica Suave
• Selección Estratégica
• Análisis de Flexibilidad
• Análisis de Metajuegos
• Prospectiva
“LAS CONSECUENCIAS” EN LA TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Actualmente muchas decisiones en el marco de las organizaciones, se toman sin considerar explícitamente las etapas de ese proceso o los métodos cuantitativos y cualitativos existentes en las distintas ramas, y que las tradiciones, los hábitos, las costumbres, la propia intuición y experiencia de un directivo desempeñan una función importante en la forma en que los problemas se solucionan.
Schein, plantea: "la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización."
Racionalidad en la toma de decisiones
La mayoría de los que tienen esta responsabilidad intentan tomar sus decisiones en los marcos de la racionalidad aunque no siempre esto es posible, debido a que se enfrentan un mundo real, muy complejo, donde las limitaciones de información, tiempo y la incertidumbre reinante limitan considerablemente la racionalidad.
Los cambios que suceden desde el siglo pasado en las esferas económica, social, cultural y de mercado llevan a que todas las organizaciones manejen información, una notable transformación en la que la base es el conocimiento, se vive una nueva era, la "Era del conocimiento". Para ello utilizan a las computadoras para proveer información específica.
CLASES DE DECISIONES
DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, que son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.
Conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere más importancia. Por lo tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas.
PROCESO DE TOMA DECISIONES
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse". Esta racionalidad debe estar en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. Simón en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones:
IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA: Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada), se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización para el análisis. Las principales actividades son: recolección, clasificación, procesamiento y presentación de datos.
IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISION Y ANALIZARLOS: Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. Es recomendable asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION: Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas.
EVALUAR Y SELECCIONAR ALTERNATIVAS: Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.
IMPLEMENTACION DE LA DECISIÓN: En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS: Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
DE LA INFORMACIÓN AL CONOCIMIENTO
El proceso de toma de decisiones necesita contar con la información además de las cualidades propias de quién debe tomar decisiones. La información son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre y lo que se traducirá en acciones que tendrán consecuencias en el logro de los objetivos de la empresa llamado Desempeño Organizacional.
Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño organizacional
Para Neil Fleming, Una colección de datos no es información. Las piezas de datos representan información de acuerdo al entendimiento de la medida de asociación existente entre ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas. Representa el cuál, el quién, el cuándo y el dónde.
CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN
Las características reconocidas como esenciales para la calidad de la información y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones son:
CARACTERISTICAS
POR QUÉ
Relevante
Mejora y aporta a la toma de decisiones
Accesible
Facilidad de obtenerla
Oportuna
Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la información en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la información es en Tiempo Real
Precisa
Comparación de datos con el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto
Efectiva en costo
La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla
Comprensible
Clara sin ambigüedades
Imparcial
No puede ser alterada preconcebidamente
Confiable o verificable
Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas pueden llegar a la misma conclusión.
Manipulable
Debe ser fácil de procesar e interpretar
Cuantificable
Con valor, sin conjeturas ni rumores
Fuente original del autor
USO DE MODELOS
Un modelo es una representación simplificada de una situación. Sus ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables relevantes.
A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos:
MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN: Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.
MODELO DE SATISFACCIÓN: Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente. Suponen información incompleta y metas claras.
MODELO DE PRONÓSTICO: Los responsables de la toma de decisiones utilizan modelos de predicción como mecanismos de soporte en el proceso de toma de decisiones. Esto es con el fin de poder investigar el impacto de acciones retrospectivas en diferentes cursos; es decir "como si" la decisión ha sido tomada en un curso de acciones. Por esta razón, la secuencia de pasos en el proceso de modelado en la figura anterior debe ser considerada en orden inverso. Por ejemplo, los outputs (que es el resultado de la acción) debían ser considerados primero.
El modelo para optimizar la toma de decisiones describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.Pasos del modelo para optimizar:
· Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisión.
· Identificar los criterios de decisión.
· Asignar una ponderación a esos criterios.
· Desarrollar las mejores alternativas.
· Evaluar las alternativas.
· Seleccionar la mejor alternativa.
· Está orientado a Metas.
· Se conocen todas las opciones.
· Las preferencias están claras.
· Las preferencias son constantes
· La selección final maximiza el resultado.El modelo simplificado de la realidad
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dió buenos resultados.
ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones.
En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:
Bajo Certidumbre: Modelo Determinista
Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa ya que se evalúa su relación causa-efecto. Es más común en las decisiones operacionales. Las decisiones son acertadas y generan buenos resultados, es decir sin riesgo.
Bajo incertidumbre - Modelo Probabilística
No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.- Resultado incierto. En consecuencia , la toma de decisiones puede no generar buenos resultados.
Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algún evento probabilista y es común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación. Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son básicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasaría". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado.
Obviamente, no es suficiente con producir un instrumento para documentar y monitorear el éxito. Sin una implementación y liderazgo apropiado, el crear una medida de comportamiento simplemente se mantendrá como un ejercicio más que a un sistema para manejar el cambio.
Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo, en especial las importantes que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el personal de la organización. Las decisiones en grupo proporcionan información mas completa. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan más que una. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que actúa solo. Los grupos también generan más alternativas, debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más alternativas que un individuo por separado; Esto resulta más evidente cuando los miembros del grupo representan diferentes especialidades. Además, la decisión en grupo incrementa la aceptación de solución, muchas decisiones fracasan después de que se toma la decisión final porque la gente no acepta la solución. Sin embargo, si los que se verán afectados por cierta solución y los que contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que acepten la decisión y que estimulen a otros para aceptarla. Por ultimo, este proceso incrementa la legitimidad.
Existen varias desventajas en la toma de decisiones en grupo Toma tiempo reunir un grupo. Además la interacción que sucede una vez que el grupo esta en su lugar es frecuentemente ineficaz. El resultado es que casi siempre los grupos tardan mas en llegar a una solución de lo que llevaría a una persona a hacerlo por separado. Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la organización, experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por otros miembros como en habilidades verbales, asertividad, etc. Esto crea la oportunidad para que uno o más miembros usen sus ventajas para dominar a otros en el grupo. Una minoría que domina un grupo con frecuencia tiene una desmedida influencia en la decisión final. Por anterior expuesto, es que se hace necesaria tener una técnica bien definida para la conducción de estas reuniones para no perder el norte en la reunión, que es la solución a un problema o cumplimiento de algún objetivo. Dichas pautas se pueden resumir de la siguiente manera:
CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN
Preparar y distribuir una agenda antes de una reunión: Una agenda define el propósito de la reunión y los limites de los planes entre temas de análisis relevante s y no relevantes. La agenda también puede servir como un importante medio para análisis previos a la reunión con los participantes.
Consultar con los participantes antes de la reunión para asegurarse de su participación apropiada: Permite que cada participante sepa que su aportación es valiosa y que le gustaría que participara cuando tuviera algo que decir.
Establecer parámetros específicos de tiempo para la reunión cuando empezara y cuando terminara: Esto ayuda a que la reunión sea puntual y se enfoque en los asuntos importantes.
Mantener un análisis enfocado durante la reunión: Los temas que no estén programados en la agenda no deberán ocupar el tiempo valioso de la reunión. Si un asunto es importante, tal vez tendrá que realizarse una reunión con agenda propia para resolverlo.
Motivar y apoyar la participación de todos los miembros: Si hizo un buen trabajo en el segundo paso, los participantes deberían estar listos para hablar, pero puede ser que necesiten motivación durante la reunión. Algunas veces formularles preguntas directas acerca de su punto de vista puede hacerlos hablar
Motive el choque de ideas: Recuerde que quiere que se analice toda la información posible acerca de un tema. Los desacuerdos están bien esto significa que se exponen diferentes tipos de opinión. Es mejor tratar de resolver las diferencias ahora que más tarde
Evite el choque de personalidades: Los desacuerdo pueden mejorar el proceso, pero deben ser discrepancias positivas. Las diferencias debidas a desacuerdos personales son un desastre en una reunión
Termine la reunión con el resumen de los logros y la asignación de actividades inmediatas: Esto permite que los participantes comprendan lo que sucedió en la reunión y lo que posiblemente tendrán que hacer antes de la próxima. En esencia a esto se lo llama planeación.
Igualmente en la toma de decisiones en grupo, se suelen utilizar algún método o modelo que permita realizar esta labor de discusión de forma organizada y aprovechar al máximo el tiempo de la reunión. Uno de éstos métodos y el cual describiremos a continuación es el método Delphi.
MÉTODO DELPHI
El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro.
Linston y Turoff definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.
Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años.
De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:
FASE 1: FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma noción de este campo.
La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).
FASE 2: ELECCIÓN DE EXPERTOS
La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes).
FASE 3: ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS (EN PARALELO CON LA FASE 2)
Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.
Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento.
Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación.
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría.
FASE 4: DESARROLLO PRÁCTICO Y EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS
El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).
CONCLUSIÓN
El éxito de toda empresa u organización depende en gran medida de su equipo de trabajo. Por ello es tan importante tener bien definidos los canales y eliminar en la medida de lo posible aquellas barreras que impiden que supervisor y subordinado tengan y mantengan una comunicación armoniosa. Ya que todas aquellas ideas por muy descabelladas que parezcan pueden ser la solución a un problema del mañana. Así mismo Una forma rápida de conocer el estado de la empresa es mediante los mismos trabajadores que pueden detectar cualquier irregularidad en su departamento y así atacarla a tiempo.
Estas opiniones muchas veces son recogidas en charlas de pasillos pero otras tantas son recogidas en reuniones formales en la cual se espera la participación y cooperación de todo el equipo sustancial (entiéndase por equipo sustancial los jefes de cada departamento y algunos trabajadores de esos departamentos altamente calificados o que haya demostrado experiencia en el área en la que se desenvuelve. Para obtener de dichas reuniones los resultados esperados es necesario planificarlas, como se planifican otras actividades de la empresa (esto demuestra que la planificación es una constante en todas las actividades de una empresa u organización) ya que de éstas reuniones se espera obtener las respuesta o las soluciones ante determinado caso. Por tal motivo dentro de esa planificación debe estar todas las pautas y los puntos de enfoque del tema a discutir y por sobre todo eliminar aquellas cosas que no sean relevantes en esa reunión y que no hacen más que retrasar la obtención de esa decisión. También es importante que durante estas reuniones todo el equipo actúe de manera objetiva haciendo a un lado el aspecto personal (rencillas o choques personales) si los hubiere y tratar de solventarlos en ese momento. La permanencia de toda empresa u organización depende de su reacción ante los cambios, en ocasiones constantes del entorno (ejemplo si estas empresas son influenciadas casi en su totalidad por los avances tecnológicos, tiene que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a esos cambios y suficientemente fuertes para no quedar aplastados, literalmente hablando por dichos cambios). Esto hace necesa
necesario la adopción de ciertos modelos que según la naturaleza de la empresa le ayudará a ser competitivas y estar en la punta del iceberg. Ciertamente ninguna fórmula es mágica ni infalible pero trabajar con una base de antecedentes es de mucha ayuda.
Por otro lado tenemos el método Delphi, el cual posee cuatro etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso. Tras un primer test de aproximación, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayoría y en el cuarto turno se reclama la opinión sobre el consenso final. Se busca un consenso que sólo se verá truncado si las posturas son muy distantes, aunque también la presión por el acuerdo puede evitar una buena previsión.
Esta técnica tiene la ventaja de eliminar el efecto líder de otros métodos de expertos, pues los encuestados son anónimos entre sí, pero es muy importante para un correcto resultado escoger bien a los testados y definir bien el campo de investigación, con preguntas precisas, cuantificables e independientes.
